Внедрение изменений

27

Когда мы затеваем любые изменения, то неизбежно сталкиваемся с сопротивлением. Если это наши личные нововведения в духе “бросить курить” или “начинать день в 5:00”, то бороться придется лишь с самим собой. А если мы решили поменять уклад целой компании, и в деле замешана команда, где “всегда так делали”, “никогда такого не пробовали” или “сто раз пытались - не работает”?

Для начала давайте разберемся, кто или что лежит в основе сопротивления. Ответ скрыт в мозгу любого человека. Наша психика запрограммирована на поиск лёгких решений, использование проверенных вариантов, автоматизм в действиях. Мозг создает нейронные связи, помогающие нам действовать по сценарию и избегать риска в принятии решений. Каждое изменение это риск и неизвестность, а еще... возможные потери - власти, контроля, безопасности. Эти три элемента есть у каждого сотрудника - власть над своим устоявшимся режимом, способом работы; контроль над происходящим за счет отлаженного и понятного процесса; безопасность, благодаря мнимой стабильности в объёме работ, вознаграждении, статусе.

Чтобы желанное изменение произошло, страх возможных потерь и увеличения трудозатрат должны быть ниже, чем выгода, которая получится в результате. Как мы понимаем, далеко не все члены команды замотивированы и видят для себя выгоду в грядущих изменениях. Для отдельных персонажей новшества могут обернуться реальным ухудшением положения, о чём инициатор изменений может не подозревать. Именно эти люди и становятся ярыми противниками реформ. Таких сотрудников стоит отличать от тех, кто выступает в роли риск-менеджера и указывает коллегам на возможные опасности и недочёты, предлагает подумать о направлениях развития событий заранее. Для эффективного внедрения изменений нужно понять, кто есть кто в команде.

Разделим сотрудников на 6 категорий в зависимости от отношения к происходящему: Инициатор изменений - чаще всего первое лицо компании либо топ-менеджер, руководитель отдела. Это тот, кто максимально замотивирован на изменения, стал автором проекта и видит конкретную выгоду для компании. Если инициатором становится не руководитель, то административного ресурса на реализацию изменений не будет, и дело зайдет в тупик. Риск-менеджер - человек, который поначалу может выглядеть как противник изменений. Узнать его можно по фразам “А что если?…”, “А как поступим в случае?…”, “Давайте проанализируем...”. Да, инициатору хотелось бы поехать быстрее, и попытки отвлечься на изучение вопроса могут раздражать, но в то же время важно построить работу так, чтобы это не стало действиями ради действий. Трезвый расчет, анализ и прогнозирование результата не помешают. Такого сотрудника нужно активно привлекать к работе по снижению рисков. Сподвижник - сотрудник, наделённый властными полномочиями и способный их применить для защиты изменений. Без него процесс заглохнет, т.к. инициатор не сможет бороться один. Организатор - тот, кто способен выполнить конкретную работу. Здесь появляются план, сроки, ответственность за внедрение. Отсутствие организатора ставит под вопрос реализацию проекта. На защите организатора стоят инициатор и сподвижник. Противник изменений - сотрудник, который из-за них понесёт максимальные потери. Потеряет деньги, власть, контроль, комфорт. Казалось бы, зачем нужны изменения, которые ставят в невыгодное положение кого-то в команде? Реальность такова, что всем угодить сложно, а порой невыгодность изменений видна только самому сотруднику. Для коллег сопротивление может выглядеть нелогично. Причиной сопротивления может стать зависть или ревность по отношению к организатору или инициатору изменений, если раньше решение задачи было возложено на нынешнего противника, а он не справился.
Узнать эту роль можно по фразам “Раньше всё было нормально, сейчас что не устроило?”, “Это мы теперь помимо основной работы будем ещё и …… “, “Это ничего не изменит”, “Проблема тут не в этом, а в….(сваливает на клиентов, рынок, другой отдел)”, “Сто раз пытались - не работает”. Важно понимать конкретное количество таких сотрудников, чтобы не складывалось впечатление, что буквально все против. Наблюдатель - сотрудник, не высказывающий никакого мнения по изменениям либо согласный на любые нововведения, но без инициативы. Можно узнать по фразам “Я не против”, “Не вижу проблемы”, “Давайте, почему нет”, “Ок, что нужно делать?”. Как понять, кто в команде займет ту или иную роль? Собираем сотрудников и оглашаем планируемые изменения. Просим высказать мнение и смотрим, как они будут реагировать и описывать своё отношение.

Хорошо, вы поняли все роли. Что дальше? Приступаем к решительным действиям.
Создаем информационное поле. Заранее проводим “прогрев”. Рассказываем о грядущих изменениях, знакомим с планами, создаем понимание их неизбежности. Запасаемся ресурсами - временными, финансовыми, управленческими. Многие компании тянут с изменениями именно из-за недостатка ресурсов. Однако бросаться во все тяжкие неподготовленными тоже опрометчиво. Если возможно - проводим изменения на небольшом участке. Департамент, отдел, сотрудник. С отделом или сотрудником справиться проще, чем со всем коллективом. Накатываем изменения на выбранном участке. Анализируем результат. Демонстрируем прецедент и неизбежность изменений остальному коллективу. Важно, чтобы все участники процесса исполняли свои роли. Противников придется перевоспитывать - либо расставаться с ними. Будьте готовы к жёстким решениям. Формируем устойчивую систему. Чтобы все усилия не пропали даром, и система не откатилась назад, важно создать поддерживающую атмосферу контроля изменений. Создать условия, при которых действовать по-старому станет невыгодно, а тот, кто нарушает новый порядок, будет терять власть, контроль или безопасность. На этом этапе изменение становится закрепленным бизнес-процессом.

izm2.png

21.01.2021
НаверхНаверх
Обратная связь

Обратная связь

Нажимая кнопку "Отправить", вы соглашаетесь с пользовательским соглашением